Diesmal war es gar nicht so schlimm…
…in unserem jährlichen Partnermeeting.
Dieses formulierte ein Partner einer Anwaltskanzlei, in dem ich einen Workshop anbieten durfte. Als ich fragte, was er damit meinte, berichtet er mir von einigen unbearbeiteten Konflikten zwischen den Partnern und Partnerinnen, die dazu führen, dass eine offene Atmosphäre und Kommunikation nicht mehr gelebt werden kann.
Insofern sind aktuell alle Teilnehmenden des Partnermeetings mehr als erleichtert, wenn es „nur“ beim ausgiebigen Schweigen zu einzelnen Themen bleibt und keine weiteren Konflikte ausgetragen werden.
Dies ist alles sehr verständlich und dennoch sehr traurig. In einer derart skizzierten Umgebung kann natürlich kein positives Klima entstehen, um neuen, innovative Ideen miteinander auszutauschen. Wahrscheinlich wird diese Atmosphäre auch an potentiellen Bewerber und Bewerberinnen weitergetragen und nicht dazu beitragen, überzeugend als „Team, in dem man sich wohlfühlt“ aufzutreten.
Oftmals haben diese Konflikte eine lange Historie und können nicht „von heute auf morgen“ ausgeräumt oder aufgelöst werden. Manchmal löst sich dieser auch von selbst, wenn es zu personellen Veränderungen auf der Partner bzw. Partnerinnen Eben kommt - und es wird abgewartet.
Letztlich muss das jedes Team für sich entscheiden, welchen Weg es gehen möchte. Zu beachten bleibt dabei nur - je länger man in diesem Zustand verharrt - desto mehr verpasste Chancen hat man zu verzeichnen.
Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Vor einigen Wochen habe ich mit einer Kanzlei zum Thema Stress Management gearbeitet. Schnell kann die Frage auf, woran genau man einen „Burn out“ erkennt. Vorab – Burnout kann jeden treffen.
Phase 1: Enthusiasmus
Man möchte etwas bewegen – ganz gleich, ob im beruflichen oder privaten Bereich. Dazu steckt man sich sehr hohe Ziele und ist sogar bereit, eigene Bedürfnisse hintenanzustellen. Bleiben in der Folge jedoch ein Erfolgserlebnis aus, verspürt man irgendwann Unzufriedenheit.
Phase 2: Stagnation
Man realisiert, dass man langsam an seine Grenzen stößt. Oft ignoriert man diese Empfindung zunächst und macht mit unverändertem Engagement weiter. Man möchte seine Ambitionen noch nicht komplett aufgeben. Allzu oft legt man sogar eine „Schippe nach“.
Phase 3: Frustration
In diesem Stadium beginnt man zu realisieren, dass die persönlichen Ziele womöglich doch nicht zu erreichen sind. Dann stellen sich Frustration und Ratlosigkeit ein und man fängt an, eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber seinem Umfeld zu entwickeln. Abgesehen davon spürt man spätestens jetzt erste körperliche Begleiterscheinungen der chronischen Daueranspannung. Jetzt ist der letzte Zeitpunkt, etwas zu verändern und aus dem Hamsterrad auszusteigen, bevor das eigene Gefühl der Frustration und Machtlosigkeit nicht mehr zu durchbrechen ist.
Phase 4: Apathie
Man spürt emotionale Entfremdung. Man „funktioniert“ nur noch mechanisch und empfindet in seinem kompletten Alltag Freudlosigkeit. Im Job macht man nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Man sagt immer öfter Verabredungen mit Freunden ab. Am Ende gerät man in eine regelrechte Isolation und wird in allen Bereichen des Lebens förmlich handlungsunfähig.
Lassen Sie es bitte nicht so weit kommen – beobachten Sie sich und Ihr Verhalten im Alltag aufmerksam.
Was soll ich tun, wenn ich (als Anwalt) gekündigt werde?
Was soll ich tun, wenn ich (als Anwalt) gekündigt werde?
Ich berate viele Anwält:innen, die sich nach einer Kündigung mit mir zusammensetzen, um den nächsten Schritt zu planen. Natürlich geht es darum, wie genau der Ausstieg verläuft, welche Rechte und Pflichten bestehen. Und es folgt die entscheidende Frage, wie es jetzt weitergeht.
Oftmals schwingt auch eine große Enttäuschung, Ärger oder Unzufriedenheit mit, wie es gelaufen ist. Diese Gefühle sind absolut nachvollziehbar und auch wichtig zu artikulieren. Dennoch stellt sich ab einem bestimmten Zeitpunkt auch die Frage, wie sehr ich daran festhalte und mich noch mit dem „alten“ Job beschäftige. Oder den Blick nach vorne wage.
Das geht nicht von heute auf morgen und oftmals bestehen die Gefühle der Enttäuschung, Wut und Trauer parallel zu der Aufbruchsstimmung. Sehr entscheidend finde ich immer einen Punkt. Eine Kündigung, die nicht von einem selbst ausgesprochen wurde, ist immer eine Verletzung. Wichtig ist es, die Situation zu reflektieren, daraus zu lernen und – möglichst ohne (psychischen) Schaden aus dieser Situation heraus zu kommen.
Denn eines ist zu bedenken – für Ihre vor Ihnen liegenden neuen Bewerbungsgespräche brauchen Sie Energie und Selbstbewusstsein. Der neue Arbeitgeber merkt schnell, ob Sie noch ein einer alten Situation „knabbern“ oder diese bereits verarbeitet ist.
Nehmen Sie sich die Zeit, alles zu verarbeiten – das braucht seine Zeit. Gerade wenn die Kündigung überraschend kam. Aber: „Nutzen Sie Ihre Energie möglichst schnell für den Weg nach vorne.
Willkommen in meinem Satz!
„Willkommen in meinem Satz“
Kennen Sie diese Situation? Sie sind in einem Gespräch, Meeting oder einer Verhandlung und bringen Ihr Argument. Ihr Kollege – oder die andere Partei – unterbricht Sie jäh in Ihren Ausführungen, ohne sich dafür zu entschuldigen. Was können Sie tun? Nichts tun ist keine Alternative – es sei denn, es handelt sich um ein einmaliges Gespräch, dessen Inhalt Ihnen nicht wichtig ist. Aber denken Sie immer daran – Menschen merken sich, wie sie mit Ihnen umgehen dürfen.
Daher ist es wichtig, schnell Grenzen zu ziehen. Gerade dann, wenn Sie dieser Person künftig wieder begegnen werden. Folgende Möglichkeiten haben Sie nun:
- Sie sprechen einfach weiter (unhöflich, aber wirkungsvoll)
- Sie warten kurz ab und unterbrechen dann den Anderen
- Sie sagen „Willkommen in meinem Satz“ und lächeln ihn an
Sie dürfen davon ausgehen, dass gerade im letzten Fall die andere Person irritiert ist – vielleicht sogar Humor hat und sich nun bei Ihnen entschuldigt. Diese Irritation nutzen Sie und sprechen nun einfach weiter.
Viel Spaß bei Ihrem nächsten Meeting!
So machen Sie in Meetings auf sich aufmerksam
So machen Sie in Meetings auf sich aufmerksam
Gerade rief mich ein Unternehmensjurist an. Er möchte gerne an seinem Auftritt arbeiten und stellt fest, dass er in Meetings zu wenig auf sich und seine Arbeitsergebnisse aufmerksam macht. Was kann er verändern? Natürlich ist immer zu beachten, wer in dem Meeting noch sitzt und welche Rolle man selbst einnehmen darf bzw. welcher Redeanteil einem selbst zusteht. Hier gilt es, die Machtverhältnisse in einem Meeting gut zu beachten. Unabhängig davon bietet sich folgendes an:
Übernehmen Sie die Moderation. Darüber haben Sie die Möglichkeit, Redeanteile zu vergeben und Themen zusammenzufassen. Versuchen Sie, sich als erstes zu einem Thema einzubringen – dann sind noch nicht alle Facetten beleuchtet worden. Möglich ist es auch, nach jedem Themenblock das Ergebnis einmal kurz zusammenzufassen „Habe ich das richtig verstanden, dass wir jetzt folgendes tun…“. Oder stellen Sie hin und wieder eine weiterführende Frage „daran anknüpfend würde mich noch besonders interessieren, ob…“.
Ich wünsche Ihnen einen guten nächsten Auftritt.
Braucht man als Anwalt einen Elevator Pitch?
Brauchen Sie als Anwalt oder Steuerberater einen Elevator Pitch?
Ein Elevator Pitch ist die maximal 90sekündige Vorstellung Ihrer Dienstleistung. Denn genauso lange kann eine „Fahrstuhlfahrt“ dauern. Die Idee ist, dass Sie kurz und knackig Ihren Mehrwert einem potentiellen Mandanten vorstellen. Es ist gar nicht so einfach, in wenigen Worten sein eigenes Geschäftsmodell zu beschreiben. Aber es lohnt sich, an dieser Darstellung zu arbeiten! Ein Elevator Pitch besteht aus den folgenden Elementen. Eine spannende Eröffnung, die den Zuhörer fesselt. Das kann eine provokante These, ein Witz oder ein ungewöhnliches Statement sein. Es folgt die Darstellung Ihrer Services mit klarem Hinweis auf den Mehrwert für Ihren Mandanten. Viele Anwälte zählen Ihre Leistungen einfach auf und hoffen darauf, dass der Zuhörer den Mehrwert von alleine versteht -meistens ist das aber nicht der Fall. Der Abschluss sollte aus einem so genannten Call to Action bestehen – was genau sollte der Mandant jetzt tun? Wozu genau möchten sie ihn motivieren?
Es lohnt sich, an dem eigenen Elevator Pitch zu arbeiten. Diese rhetorische Visitenkarte tragen Sie immer bei sich und werden ab sofort auf die Frage „Was machen Sie beruflich“ professionell antworten und Interesse beim Gegenüber wecken!
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Ass. iur. Carmen Schön
Dorothea-Bernstein-Weg 64
22081 Hamburg
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Am Kunden oder Mandanten "dran" bleiben
Viele Anwälte, die ich berate, stellen mir die Frage, wie sie an ihren Mandanten „dran“ bleiben können, wenn aktuell kein Mandat ansteht. Die meisten haben die Befürchtung, dass sie ihren Mandanten „nerven“, wenn sie ohne einen konkreten Anhaltspunkt den Kontakt aufnehmen. Gerade in der letzten Woche hatte ich mit einem Anwalt dieses Gespräch und ihm geraten, einfach mal zum Telefonhörer „zu geifen“, um einen Mandanten anzurufen und ihn zu fragen, wie es ihm geht. Dieses erschien ihm als zu lapidar, dennoch hat er diesen Tipp befolgt. Eine Woche später teilte er mit mir seine Erfahrung. Der Mandant, den er angerufen hatte, war hoch erfreut, dass er sich auch außerhalb eines Mandats für ihn interessiert. Seine abschließenden Worte waren „endlich kümmern Sie sich mal um mich – bitte machen Sie das doch zukünftig öfter“. Mein Kunde wird auf jeden Fall nun öfter zum Telefon greifen, um seine Mandanten anzurufen – auch ohne nach neuen Aufträgen zu fragen.
Es braucht nicht immer einen inhaltlichen Anlass, einen Mandanten anzurufen. Die Frage nach dem allgemeinen Wohlbefinden oder auch, welche Themen bei ihm gerade anstehen kann immer ein guter Anlass sein, sich zu melden und zu „kümmern“.
Virtuelle Führung in Corona-Zeiten
Virtuelle Führung in Corona-Zeiten
Für viele Partner und Associates stellte sich in den letzten Wochen die Frage, wie das WIR Gefühl des Teams trotz Homeoffice aufrechterhalten werden kann. Zwar ist Anwälten die Führung auf Distanz aufgrund standortübergreifendem Arbeiten nicht ganz neu, dennoch stellt die Corona-Zeit eine besondere Herausforderung dar. Wie genau sieht eine gute virtuelle Führung aus und was kann man als Associate tun, um den Partner in seiner Führungsarbeit zu unterstützen`?
Kommunikation als wesentliches Führungswerkzeug
Auch in digitalen Welten bleibt eine gelunge Kommunikation das wichtigste Führungswerkzeug. Und nicht allen Partnern gelingt es, hier einen für alle Seiten guten Weg zu finden. Basis hierfür ist zunächst eine klare Regelung, die auch gerne schriftlich fixiert werden kann. Folgendes sollte diese Regelung enthalten:
- Wie häufig findet ein gemeinsamer virtueller Austausch statt?
- Wer genau nimmt daran teil?
- Wie lange sind diese Team Calls angesetzt?
- Sind auch One-to-One Gespräche möglich?
- Wie wird mit Konflikten in der virtuellen Zusammenarbeit umgegangen?
- Finden in dieser Zeit auch anstehende Mitarbeitergespräche etc. statt?
- Wann dürfen wir wieder ins Büro?
Für viele Partner hat es sich sehr bewährt, ein- bis zweimal pro Tag (morgens und ggfs. abends) einen Team Call aufzusetzen. Hier sollte es nicht nur um fachliche Themen gehen. Gerade in Zeiten wir Corona ist es wichtig, sich auch Zeit für persönliche Gespräche zu nehmen, denn nicht jeder Mitarbeiter genießt die Zeit im Homeoffice. Viele Associates machen sich Gedanken und Sorgen um ihren Arbeitsplatz oder fühlen sich im Home-Office einsam. Gerade „frisch“ eingestiegene Mitarbeiter, die die Kanzleikultur noch nicht kennen, fehlen die entsprechenden Anker und sie wissen nicht, an wen genau sie sich im Alltag bei Fragen wenden können. Der ein oder andere Mitarbeiter wird sich in diesen Zeiten auch mit der Frage beschäftigen, ob der aktuelle Karriereweg der richtige für ihn ist. Als Partner ist es daher sehr wichtig, auch jetzt eng an den Mitarbeiter dran zu sein und zu wissen, über welche Themen genau sie sich Gedanken machen.
Auch der „virtuelle coffee break“ nachmittags um 17.00 kommt bei den meisten Mitarbeitern als freiwilliges Angebot sehr gut an. Dieses Engagement fordert in der Tat einen hohen zeitlichen Einsatz. Wenn man aber mal die Zeiten addiert, die im Office täglich in der Kaffeeküche, auf dem Flur oder beim Mittagessen aufgewendet wird, ist es sicherlich kein höheres zeitliches Engagement.
Sollte der Partner diese klaren Kommunikationsregeln nicht aufstellen, so kann natürlich auch jeder Associate die Ideen hierzu einbringen und den Partner bitten, dieses umzusetzen.
Das WIR Gefühl aufrechterhalten
Sollte der Teamzusammenhalt schon vor der Corona-Zeit nicht optimal sein, so wird die virtuelle Zusammenarbeit dieses sicher nicht verbessern. Dennoch ist es nie zu spät, auch virtuell mit der Teamentwicklung zu beginnen.
Als Partner muss man nicht sofort die Antwort darauf kennen, wie der Teamzusammenhalt in der virtuellen Zusammenarbeit funktioniert. Manchmal kann es hilfreich sein, diese Fragen an das Team zu geben. „Was genau können wir aktuell tun, damit sie sich im Team wohl fühlen? Was genau erwarten Sie von mir als Partner in diesen Zeiten? Diese Fragen sind kein Ausdruck von Schwäche, sondern zeigen, dass der Partner an den Ideen und Erwartungen seiner Mitarbeiter Interesse hat.
Virtuelle Bewerbungsgespräche und Onboarding
Auch in Corona-Zeiten werden sich neue Mitarbeiter vorstellen und sogar in die Kanzlei einsteigen. Dieses zumindest punktuell virtuell abzubilden ist sicher nicht ganz einfach, aber möglich. Bewerbungsgespräche via Skype, Webex, zoom oder Microsoft Teams bedeutet, die Körpersprache des Kandidaten nur bedingt wahrnehmen zu können. Mimik und Gestik ist nicht ganz so klar erkennbar wie in einem Präsenzmeeting. Daher ist es wichtig, sich genau auf das Gespräch zu konzentrieren.
Im Onboarding wiederum ist auch die Kommunikation der wesentliche Erfolgsfaktor. In einem Call oder Videokonferenz ist klar zu definieren, wie genau die virtuelle Einarbeitung stattfinden wird. Hierzu gehören Punkte wie:
- Gibt es einen konkreten Zeitplan für die einzelnen Schritte?
- In welcher Form findet Kommunikation und Austausch statt?
- Wie oft darf nachgefragt werden?
- Wer sind die Kollegen, die sich um den neuen Mitarbeiter kümmern?
- Gibt es sonstige Kanzleiregeln, die zu beachten sind?
- An wen wende ich mich als neuer Mitarbeiter, wen ich Probleme habe?
Auch diese Punkte sollten schriftlich fixiert und den neuen Kollegen zugeschickt werden.
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass virtuelle Führung in Corona-Zeiten durchaus zeitaufwendig ist. Dennoch bietet es die Chance, die eigenen Führungsqualitäten als Partner noch einmal auf den besonderen Prüfstand zu stellen und sich selbst zu reflektieren, wie sehr man in der Lage ist, Mitarbeiter zu führen und an sich zu binden und diese Erkenntnisse in die Präsenzarbeit mitzunehmen.
Zu wenig Zeit?
Ständige Unterbrechungen bei der Arbeit oder zu lange in der Kaffeeküche vertrödelt? Anwälte geraten gerne einmal in Zeitnot. Ich möchte Ihnen erläutern, warum es für ein gelungenes Zeitmanagement zuerst einmal ein Ziel braucht.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für gelingendes Zeitmanagement ist es, sich ein (berufliches) Ziel zu setzen. Nur dann können Sie Ihre Zeit konsequent ausrichten. Machen Sie sich also zuerst klar, welches Ziel sie mit Ihrer aktuellen Arbeit überhaupt erreichen wollen. Möchten Sie zunächst einmal die Probezeit überstehen, sich fachlich in ein Thema einarbeiten, viele abrechenbare Stunden produzieren oder sich für den Partnertrack empfehlen?
Überlegen Sie dann sich Maßnahmen, mit denen Sie dieses Hauptziel erreichen. Ein Negativbeispiel: Jemand möchte unbedingt Partner werden und arbeitet verbissen vor sich hin, vergisst aber, dass Networking auch sehr wichtig ist fürdie Beförderung und plant dafür keine Zeit ein.
Entleeren Sie Ihren Kopf
Oft schwirren uns viele Dinge im Kopf herum. Wichtig ist es, unseren Kopf mindestens einmal am Tag zu entleeren und für alle Themen eine entsprechende Schublade zu finden, in die wir sie parken können. Finden Sie eine Form, wie Sie diese Dinge strukturieren. Nehmen Sie dazu ein weißes Blatt Papier, und schreiben dort zunächst alle Themen auf, die Sie zu berücksichtigen oder zu bearbeiten haben. Täglich wiederholende Aufgaben, monatlich anfallende Themen, neue Ideenund so weiter. Definieren Sie für alles eine Schublade und nehmen Sie sich vor, Ihre Gedanken im Kopf mindestens einmal am Tag zu entleeren und in diese Schubladen einzuordnen. Für spontane Ideen ohne Frist eignet sich zum Beispiel. ein Blatt mit der Überschrift „Für irgendwann mal“.Diesen Zettel können Sie regelmäßig – etwa einmal im Monat – hervorholen und sich Ihre Projekte angehen und eventuell neu priorisieren.
Finden Sie die Zeitfresser
Ein großes Problem ist Zeit, die falsch investiert wird. Fragen Sie sich: Wo verliere ich Zeit? Was raubt mir meine Zeit? Verquatschen Sie sich vielleicht oft mit Kollegen in der Kaffeeküche? Oder lassen Sie Störungen zu und können so nur schwer konzentriert arbeiten? Erstellen Sie eine Woche lang ein Timesheet für jeden Arbeitstag: Notieren Sie, was Sie wann erledigen und wie lange Sie dafür brauchen. So finden Sie Ihre Zeitfresser.
In einem nächsten Schritt überlegen Sie sich, wie Sie effizienter werden können. Setzen Sie sich beispielsweise feste Zeiten, in denen Sie ungestört arbeiten und Zeiten, in denen Sie mit Ihren Kollegen plaudern.
Erstellen Sie Zeitpläne
Notieren Sie in einem Wochen- und Monatsplan feste Termine. Das können etwa Besprechungen sein, aber auch Zeitfenster für ein Projekt wie eine Dissertation. Diese Termine sind nicht verhandelbar.
Nun verteilen Sie Ihre variable Zeit. Überlegen Sie sich zunächst, wie viele feste Termine Sie an einem Tag einplanen können. Wer seinen Kalender von 9 bis 17 Uhr streng durchplant, wird in Zeitnot kommen, sobald etwas Unvorhergesehenes passiert. Planen Sie deswegen 20 bis 40 Prozent Ihrer Arbeitszeit pro Tag als Puffer ein.
Passen Sie die Wochen- und Monatspläne an den Jahresablauf in Ihrer Kanzlei oder im Unternehmen an – denken Sie beispielsweise an das Jahresendgeschäft oderan wichtige, wiederkehrende Termine wie Fachmessen.
Arbeiten Sie nicht gegen Ihren Biorhythmus. Die meisten Menschen sind am Vormittag und am späten Nachmittag, manche auch spätabends besonders leistungsfähig. In diesen Zeiten sollten Sie ein bis zwei wichtige Aufgaben erledigen. Weniger wichtige Projekte können Sie in den anderen Zeiten erledigen. Planen Sie – schon allein aus Gründen der Work-Life-Balance – täglich eine feste Mittagspause ein.
Überprüfen Sie Ihre Zeitpläne regelmäßig auf Machbarkeit und Sinnhaftigkeit.
Typische Fallen
Perfektionismus schafft Zeitnot. Denken Sie an das Pareto-Prinzip: Mit 20 Prozent des Aufwands erreichen Sie 80 Prozent der Leistung. Überlegen Sie also genau, ob Sie wirklich immer 100 Prozent bringen müssen. Manchmal zahltsich der Aufwand nicht aus.
Der Sägeblatt-Effekt: Wenn Sie bei der Arbeit unterbrochen werden, dauert es eine Weile, bis die Konzentration wieder ihren Höhepunkt erreicht. Bei vielen Unterbrechungen sieht die Leistungskurve wie ein Sägeblatt aus, Sie brauchen entsprechend länger, um die Aufgabe zu erledigen. Versuchen Sie Zeiten zu finden, in denen Sie ungestört sind.
Falsche Zeiteinschätzung: Wer seine Zeit zu optimistisch verplant, ist oft frustriert, wenn er in Zeitnot gerät. Um in Zukunft realistischerzu planen, finden Sie zunächst heraus, wie viel Zeit Sie für bestimmte Projekte tatsächlich benötigen. Erstellen Sie dazu beispielsweise eine Woche lang ein Timesheet für jede Ihrer Aufgaben. So können Sie gut vergleichen, wie viel Zeit Sie für ein Projekt eingeplant hatten und wie lange es tatsächlich gedauert hat. Planen Sie Puffer ein.
Nicht Delegieren: Überlegen Sie genau, welche Aufgaben Sie wirklich selbst erledigen müssen und was Sie an wissenschaftliche Mitarbeiter, Referendare oder Fachabteilungendelegieren können.
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Umgang mit schwierigen Chefs
Zur Führungskraft wird man meistens aufgrund von fachlicher Leistung oder geschickter Selbstpräsentation. Doch nicht jeder erstklassige Fachmann oder geschickte Self-Manager ist auch gut darin, Mitarbeiter zu führen. Darum kommt es bei manchen Chefs immer wieder zu Problemen mit den Angestellten.
Wir haben die Managementberaterin Carmen Schön gebeten, uns zu erklären, wie man sich als Angestellter in diesem ungleichen Kampf am geschicktesten verhält. Denn ein Streit mit dem Chef kann mit etwas Pech auf dem Arbeitsamt enden. Die Probleme sind so vielfältig wie die Menschen dahinter, aber es gibt doch Muster, die immer wiederkehren. Je nachdem, um was für einen Typ Chef es sich handelt, gibt es bessere und schlechtere Strategien, mit ihr oder ihm umzugehen. Klickt euch durch die Slideshow, um die Empfehlungen der Karriere-Beraterin zu lesen.
Der cholerische Chef
„Ein cholerischer Chef hat seine Emotionen nicht im Griff und gibt sie ungefiltert an seine Mitarbeiter weiter. Diese sind ein Stück weit der Stimmung der Führungskraft ausgeliefert“, sagt Carmen Schön.
Die Managerberaterin rät im Umgang mit solchen Führungskräften zur Dissoziation: „Ganz wichtig ist, dass der Mitarbeiter sich abgrenzt und versucht, sich die Reaktion des Chefs nicht zu Herzen zu nehmen.“ Auf keinen Fall sollte man Öl ins Feuer gießen, indem man während des Wutanfalls des Chefs in das Geschrei einsteigt. Aussitzen heißt die Devise.
„Man sollte es aber nur so weit über sich ergehen lassen, wie es einem damit noch gut geht. Man muss sich nicht alles gefallen lassen. Aber ich würde grundsätzlich versuchen, mich nicht mit dem Chef zu streiten, sondern mich dissoziieren, den Chef ausschreien zu lassen und dann versuchen, auf einer soliden Basis wieder miteinander umzugehen.“ Merkt man aber, dass man durch die Beschimpfungen des Chefs immer kleiner wird und sich schlecht fühlt, rät Schön, eine Pause einzulegen. Man könnte zum Beispiel sagen: „Ich glaube, das bringt uns jetzt nicht weiter. Lassen Sie uns in einer Stunde noch mal darüber sprechen.“
Der intrigante Chef
Manche Chefs spinnen Intrigen auf Kosten ihrer Mitarbeiter, verkaufen zum Beispiel beim Geschäftsführer die Arbeit der anderen als ihre eigene oder spielen Kollegen gegeneinander aus.
Carmen Schön empfiehlt Angestellten eines solchen Chefs, so wenig Angriffsfläche wie möglich zu bieten, also nichts von sich preiszugeben, über das nicht unbedingt gesprochen werden muss. Dringend sollte man jede Information überprüfen, die man von dem Intriganten erhält. „Es kann ja sein, dass der Chef ganz bewusst eine Falle stellt“, sagt die Beraterin. Man sollte sich darum Gedanken darüber machen, wie man sich absichern kann, zum Beispiel durch E-Mails, die Gespräche zusammenfassen, oder Rückfragen bei Kollegen. Auch, wenn man seine Kollegen als Rückversicherung nutzt, sollte man aber aufpassen, was man sagt, so Schön: „Ganz generell sollte man sich nicht zum Spielball machen lassen und auch gegenüber Dritten keinen Kommentar abgeben. Wenn ich mit anderen spreche, beginnen sich Lager zu bilden. Der Chef wird wahrscheinlich darauf einsteigen und man schaukelt die ganze Geschichte unnötig hoch.“
Mittelfristig sollte man den Bereich wechseln, um sich einer solchen Person nicht auszusetzen.
„Menschen, die wirklich böse sind, und Spaß daran haben, andere in die Pfanne zu hauen, sollte man besser meiden“, sagt die Expertin. „Es sei denn, man hat Lust, in das Spiel einzusteigen. Dann sollte man sich aber darüber im Klaren sein, dass man leicht den Kürzeren ziehen kann.“
Der schwache Chef
Manche Führungskräfte spielen gern den Spaßvogel vor der Belegschaft. Solange dabei niemand zum Opfer wird, wird sich darüber kaum jemand beschweren. Anders sieht es aber aus, wenn der Chef einen bestimmten Mitarbeiter auf dem Kieker hat und ihn gerne vor seinen Kollegen lächerlich macht.
Solches Gebaren ist nach Aussage der Managerberaterin ein eindeutiges Zeichen dafür, dass man es mit einem schwachen Chef zu tun hat: „Man sollte sich klarmachen, dass hinter diesem Verhalten ein sehr kleiner Mensch steht. Er muss sich selbst erhöhen, indem er andere klein macht.“ Allein diese Erkenntnis mag vielen schon helfen, die sich immer wieder von ihrem Chef vorgeführt und bloßgestellt fühlen. Der Übeltäter hat möglicherweise viel mehr Angst als man selbst.
In solchen Situationen kann man zwischen zwei Vorgehensweisen wählen, die Erfolg versprechen:
Die „Helmut-Kohl-Methode“ ist für Stoiker geeignet — die Beleidigungen werden einfach ignoriert, man lässt sie durch die Ohren rauschen und macht gar nichts.
Man nutzt so die Erkenntnis, dass nur als Opfer ausgewählt wird, wer sich wie ein Opfer verhält. Darum werden meistens Einzelgänger von den schwachen Vorgesetzten bloßgestellt.
Reagiert man nicht wie erwartet, macht es schon nach kurzer Zeit keinen Spaß mehr und der Aggressor wird sich ein neues Opfer suchen. Natürlich fühlt man sich nicht unbedingt besser, wenn man Bloßstellungen einfach ignoriert. Dann kann man es auch mit einer anderen Methode versuchen. Mit Schlagfertigkeit lässt sich der Spieß umdrehen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan. „Nicht jeder ist schlagfertig. Es kommt einfach darauf an, ob mir in dieser Situation etwas Gutes einfällt“, sagt Carmen Schön. „Es muss aber etwas sein, wodurch der Chef nicht sein Gesicht verliert. Denn in dem Fall wird er sofort zurückschießen.“
Trotzdem muss aber deutlich werden, dass man auch Stärke hat und er aufpassen sollte. Bei der Wahl der Reaktion ist also Fingerspitzengefühl gefragt.
Oder aber, man überlässt die Reaktion einem anderen. „Gut ist es, wenn der Vorgesetzte merkt, dass ich Verbündete habe, die mir im Zweifelsfall beistehen. Meistens werden ja Leute ausgewählt, die eher Einzelgänger sind und von der Gruppe ausgelacht werden.“
Geht das Verhalten des Vorgesetzten Richtung Mobbing, sollte man versuchen, feinsäuberlich alles zu dokumentieren. Notfalls kann man den Chef des eigenen Vorgesetzten einschalten, aber auch hier ist Vorsicht geboten. Man sollte vorher sicherstellen, dass die beiden nicht politisch miteinander verbandelt sind und man sich deshalb mit seiner Beschwerde nur noch mehr Feinde macht.
Der unerfahrene Chef
„Ganz wichtig ist, dass man einen unerfahrenen Chef sozusagen ‚von unten führt‘, ohne dass er das Gefühl bekommt, nicht als Chef respektiert zu werden“, sagt Carmen Schön.
Die Haltung, ihn auch in seiner Unerfahrenheit zu akzeptieren, ist unerlässlich. Er darf niemals das Gefühl bekommen, dass man sich über ihn lustig macht. Stattdessen sollte man ihn stärken, auch zum Beispiel, indem man ihm Lösungsvorschläge macht und ihm einige Sorgen abnimmt. So entsteht eine Win-win-Situation.
„Manchmal ist man sauer und denkt, den Job hätte man selbst besser übernehmen können. Aber ich würde sagen, derjenige ist aus gutem Grund Chef, denn entweder hat er politisch besser gearbeitet oder er hat besseres Fachwissen“, sagt die Expertin. Das sollte man akzeptieren und für sich das Beste daraus machen.
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