Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Vor einigen Wochen habe ich mit einer Kanzlei zum Thema Stress Management gearbeitet. Schnell kann die Frage auf, woran genau man einen „Burn out“ erkennt. Vorab – Burnout kann jeden treffen.
Phase 1: Enthusiasmus
Man möchte etwas bewegen – ganz gleich, ob im beruflichen oder privaten Bereich. Dazu steckt man sich sehr hohe Ziele und ist sogar bereit, eigene Bedürfnisse hintenanzustellen. Bleiben in der Folge jedoch ein Erfolgserlebnis aus, verspürt man irgendwann Unzufriedenheit.
Phase 2: Stagnation
Man realisiert, dass man langsam an seine Grenzen stößt. Oft ignoriert man diese Empfindung zunächst und macht mit unverändertem Engagement weiter. Man möchte seine Ambitionen noch nicht komplett aufgeben. Allzu oft legt man sogar eine „Schippe nach“.
Phase 3: Frustration
In diesem Stadium beginnt man zu realisieren, dass die persönlichen Ziele womöglich doch nicht zu erreichen sind. Dann stellen sich Frustration und Ratlosigkeit ein und man fängt an, eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber seinem Umfeld zu entwickeln. Abgesehen davon spürt man spätestens jetzt erste körperliche Begleiterscheinungen der chronischen Daueranspannung. Jetzt ist der letzte Zeitpunkt, etwas zu verändern und aus dem Hamsterrad auszusteigen, bevor das eigene Gefühl der Frustration und Machtlosigkeit nicht mehr zu durchbrechen ist.
Phase 4: Apathie
Man spürt emotionale Entfremdung. Man „funktioniert“ nur noch mechanisch und empfindet in seinem kompletten Alltag Freudlosigkeit. Im Job macht man nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Man sagt immer öfter Verabredungen mit Freunden ab. Am Ende gerät man in eine regelrechte Isolation und wird in allen Bereichen des Lebens förmlich handlungsunfähig.
Lassen Sie es bitte nicht so weit kommen – beobachten Sie sich und Ihr Verhalten im Alltag aufmerksam.
Wie bringe ich meine Assistenz dazu, die Aufgaben RICHTIG zu bearbeiten?
Wie bringe ich meine Assistenz dazu, die Aufgaben RICHTIG zu bearbeiten?
Ich habe heute mit einer angehenden Professorin gearbeitet. Sie stellt sich aktuell die Frage, wie sie ihre Assistentin motivieren kann, ihre Aufgaben so zu bearbeiten, wie es von ihr gewünscht ist. Ich habe sie gebeten, mir einmal kurz mitzuteilen, wie genau sie die Aufgaben an die Assistenz überbringt. Uns beiden viel auf, dass sie viele Konjunktive und Weichmacher benutzt.
„Liebe Frau Müller, vielleicht könnten sie bitte folgendes tun…“. Sie möchte auf der Beziehungsebene höflich sein und keine Anweisungen „von oben“ machen.
Ich fragte, ob sie ihre Erwartungen an die Assistenz klar und deutlich geäußert hat. Dies verneinte sie. Sie möchte sich nicht „als Chefin“ aufspielen. Mit der Arbeitsleistung der Assistenz ist sie aber weiterhin sehr unzufrieden. Gemeinsam sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass es hilfreich ist, wenn sie noch einmal klar und deutlich – aber freundlich zum Menschen – ihre Erwartungen äußert. Und dabei deutlich macht, was ein „must have“ und was ein „nice to have“ ist. Möglicherweise ist diese Unterscheidung bei der Assistenz nicht angekommen.
Es ist immer hilfreich und wichtig, die eigenen Erwartungen so zu formulieren, dass diese auch beim Anderen ankommen. Und das bedeutet vorab, sich selbst erst einmal klar zu werden, was genau man von der anderen Person möchte.
So führen Sie effiziente Telefonate mit Mandanten
So führen Sie effiziente Telefonate mit Mandanten
Meine heutige Kundin ist gerade Partnerin in einer Kanzlei geworden. Nun geht es darum, noch genauer auf die abrechenbare Zeit zu achten. Wir sprachen über optimales Zeitmanagement und so genannte Zeitfresser. Sie stellt fest, dass sie viel Zeit mit Mandantentelefonaten „verliert“, die nicht abrechenbar sind. Ihr Wunsch ist es, Mandanten jedes Detail zu erläutern. Leider geht das zeitlich zu ihren Lasten. Was kann sie tun, ohne den Mandanten zu verlieren?
Es ist möglich, Telefonate zu „führen“. Hierzu ist es wichtig, Fragen sehr bewusst einzusetzen. Denn jede Frage fordert den Mandanten auf, darauf zu antworten – und das Gespräch zieht sich in die Länge. Meine Kundin wird daher künftig darauf achten, nur noch bewusst Fragen zu stellen. Sollte der Mandant vertieftes Interesse an einem Thema zeigen, kann es auch sinnvoll sein, ihm im Nachgang einen Link oder Newsletter zu senden, wo er sich weiter mit dem Thema beschäftigen kann. Oder man formuliert den Satz: “ich sehe gerade, mein nächster Termin steht an. Leider muss ich unser Gespräch nun beenden. Vielen Dank und auf bald.“
Viel Erfolg bei Ihren nächsten Telefonaten.
Anwaltliche Besprechungen mit einem Moderator führen
Anwaltliche Besprechungen mit einem Moderator führen
Viele meiner Kunden wünschen sich Besprechungen, die sich lohnen und Ergebnisse hervorbringen. Wie wichtig ist es, einen Moderator zu benennen? Und was sind seine Aufgaben?
Meetings entwickeln oftmals eine eigene Dynamik. Keiner achtet auf die Sprechzeiten der Teilnehmer und die Priorität der Themen. Das führt oftmals zu nicht zufriedenstellenden Ergebnisse. Schade für die Zeit und auch Motivation, die alle investiert haben. Um dieses ab sofort zu verändern, sollten Sie für jedes Meeting einen Moderator benennen. OHNE Hierarchie Seine Aufgabe ist, das Ziel der Besprechung zu benennen und darauf zu achten, dass dieses erreicht wird. Er sammelt hierfür alle Themen, gewichtet dieses nach Priorität und vergibt Zeiteinheiten. Während des Meetings hat er darauf zu achten, dass dieses eingehalten wird. Sollte ein Thema sich ausweiten oder die Zeiteinheit überschritten werden, ist seine Aufgabe mit der Gruppe zu klären, ob es hierfür einen triftigen Grund gibt oder aber die Diskussion unterbrechen. Am Ende des Meetings fasst er das Ergebnis zusammen, definiert die noch offenen Punkte für die nächste Agenda. Das sorgt für Klarheit bei allen Beteiligten und bringt Struktur in zukünftige Meetings.
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Am Kunden oder Mandanten "dran" bleiben
Viele Anwälte, die ich berate, stellen mir die Frage, wie sie an ihren Mandanten „dran“ bleiben können, wenn aktuell kein Mandat ansteht. Die meisten haben die Befürchtung, dass sie ihren Mandanten „nerven“, wenn sie ohne einen konkreten Anhaltspunkt den Kontakt aufnehmen. Gerade in der letzten Woche hatte ich mit einem Anwalt dieses Gespräch und ihm geraten, einfach mal zum Telefonhörer „zu geifen“, um einen Mandanten anzurufen und ihn zu fragen, wie es ihm geht. Dieses erschien ihm als zu lapidar, dennoch hat er diesen Tipp befolgt. Eine Woche später teilte er mit mir seine Erfahrung. Der Mandant, den er angerufen hatte, war hoch erfreut, dass er sich auch außerhalb eines Mandats für ihn interessiert. Seine abschließenden Worte waren „endlich kümmern Sie sich mal um mich – bitte machen Sie das doch zukünftig öfter“. Mein Kunde wird auf jeden Fall nun öfter zum Telefon greifen, um seine Mandanten anzurufen – auch ohne nach neuen Aufträgen zu fragen.
Es braucht nicht immer einen inhaltlichen Anlass, einen Mandanten anzurufen. Die Frage nach dem allgemeinen Wohlbefinden oder auch, welche Themen bei ihm gerade anstehen kann immer ein guter Anlass sein, sich zu melden und zu „kümmern“.
Virtuelle Führung in Corona-Zeiten
Virtuelle Führung in Corona-Zeiten
Für viele Partner und Associates stellte sich in den letzten Wochen die Frage, wie das WIR Gefühl des Teams trotz Homeoffice aufrechterhalten werden kann. Zwar ist Anwälten die Führung auf Distanz aufgrund standortübergreifendem Arbeiten nicht ganz neu, dennoch stellt die Corona-Zeit eine besondere Herausforderung dar. Wie genau sieht eine gute virtuelle Führung aus und was kann man als Associate tun, um den Partner in seiner Führungsarbeit zu unterstützen`?
Kommunikation als wesentliches Führungswerkzeug
Auch in digitalen Welten bleibt eine gelunge Kommunikation das wichtigste Führungswerkzeug. Und nicht allen Partnern gelingt es, hier einen für alle Seiten guten Weg zu finden. Basis hierfür ist zunächst eine klare Regelung, die auch gerne schriftlich fixiert werden kann. Folgendes sollte diese Regelung enthalten:
- Wie häufig findet ein gemeinsamer virtueller Austausch statt?
- Wer genau nimmt daran teil?
- Wie lange sind diese Team Calls angesetzt?
- Sind auch One-to-One Gespräche möglich?
- Wie wird mit Konflikten in der virtuellen Zusammenarbeit umgegangen?
- Finden in dieser Zeit auch anstehende Mitarbeitergespräche etc. statt?
- Wann dürfen wir wieder ins Büro?
Für viele Partner hat es sich sehr bewährt, ein- bis zweimal pro Tag (morgens und ggfs. abends) einen Team Call aufzusetzen. Hier sollte es nicht nur um fachliche Themen gehen. Gerade in Zeiten wir Corona ist es wichtig, sich auch Zeit für persönliche Gespräche zu nehmen, denn nicht jeder Mitarbeiter genießt die Zeit im Homeoffice. Viele Associates machen sich Gedanken und Sorgen um ihren Arbeitsplatz oder fühlen sich im Home-Office einsam. Gerade „frisch“ eingestiegene Mitarbeiter, die die Kanzleikultur noch nicht kennen, fehlen die entsprechenden Anker und sie wissen nicht, an wen genau sie sich im Alltag bei Fragen wenden können. Der ein oder andere Mitarbeiter wird sich in diesen Zeiten auch mit der Frage beschäftigen, ob der aktuelle Karriereweg der richtige für ihn ist. Als Partner ist es daher sehr wichtig, auch jetzt eng an den Mitarbeiter dran zu sein und zu wissen, über welche Themen genau sie sich Gedanken machen.
Auch der „virtuelle coffee break“ nachmittags um 17.00 kommt bei den meisten Mitarbeitern als freiwilliges Angebot sehr gut an. Dieses Engagement fordert in der Tat einen hohen zeitlichen Einsatz. Wenn man aber mal die Zeiten addiert, die im Office täglich in der Kaffeeküche, auf dem Flur oder beim Mittagessen aufgewendet wird, ist es sicherlich kein höheres zeitliches Engagement.
Sollte der Partner diese klaren Kommunikationsregeln nicht aufstellen, so kann natürlich auch jeder Associate die Ideen hierzu einbringen und den Partner bitten, dieses umzusetzen.
Das WIR Gefühl aufrechterhalten
Sollte der Teamzusammenhalt schon vor der Corona-Zeit nicht optimal sein, so wird die virtuelle Zusammenarbeit dieses sicher nicht verbessern. Dennoch ist es nie zu spät, auch virtuell mit der Teamentwicklung zu beginnen.
Als Partner muss man nicht sofort die Antwort darauf kennen, wie der Teamzusammenhalt in der virtuellen Zusammenarbeit funktioniert. Manchmal kann es hilfreich sein, diese Fragen an das Team zu geben. „Was genau können wir aktuell tun, damit sie sich im Team wohl fühlen? Was genau erwarten Sie von mir als Partner in diesen Zeiten? Diese Fragen sind kein Ausdruck von Schwäche, sondern zeigen, dass der Partner an den Ideen und Erwartungen seiner Mitarbeiter Interesse hat.
Virtuelle Bewerbungsgespräche und Onboarding
Auch in Corona-Zeiten werden sich neue Mitarbeiter vorstellen und sogar in die Kanzlei einsteigen. Dieses zumindest punktuell virtuell abzubilden ist sicher nicht ganz einfach, aber möglich. Bewerbungsgespräche via Skype, Webex, zoom oder Microsoft Teams bedeutet, die Körpersprache des Kandidaten nur bedingt wahrnehmen zu können. Mimik und Gestik ist nicht ganz so klar erkennbar wie in einem Präsenzmeeting. Daher ist es wichtig, sich genau auf das Gespräch zu konzentrieren.
Im Onboarding wiederum ist auch die Kommunikation der wesentliche Erfolgsfaktor. In einem Call oder Videokonferenz ist klar zu definieren, wie genau die virtuelle Einarbeitung stattfinden wird. Hierzu gehören Punkte wie:
- Gibt es einen konkreten Zeitplan für die einzelnen Schritte?
- In welcher Form findet Kommunikation und Austausch statt?
- Wie oft darf nachgefragt werden?
- Wer sind die Kollegen, die sich um den neuen Mitarbeiter kümmern?
- Gibt es sonstige Kanzleiregeln, die zu beachten sind?
- An wen wende ich mich als neuer Mitarbeiter, wen ich Probleme habe?
Auch diese Punkte sollten schriftlich fixiert und den neuen Kollegen zugeschickt werden.
Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass virtuelle Führung in Corona-Zeiten durchaus zeitaufwendig ist. Dennoch bietet es die Chance, die eigenen Führungsqualitäten als Partner noch einmal auf den besonderen Prüfstand zu stellen und sich selbst zu reflektieren, wie sehr man in der Lage ist, Mitarbeiter zu führen und an sich zu binden und diese Erkenntnisse in die Präsenzarbeit mitzunehmen.
Neue Mandate gewinnen
Fachlich gute Arbeit allein bringt leider nicht automatisch neue Mandate. Auch wenn die Qualität Ihrer Arbeit sicherlich die Basis für die Zufriedenheit des Mandanten bildet. Wichtig ist es, als Anwalt oder Steuerberater auf dem Markt und in der speziellen Zielgruppe bekannt zu sein. Aber wie genau kommen Sie an neue Mandate?
Erweitern Sie Ihr vorhandenes Geschäft
Viele Anwälte und Steuerberater denken gar nicht über das Potential nach, das bereits vorhanden ist. Kaltakquise ist nicht unbedingt notwendig. Warum so weit schauen – wie wäre es, wenn Sie Ihr heutiges Geschäft mit Ihren Mandanten einfach ausbauen? Führen Sie nach jedem Projekt mit Ihrem Mandanten ein Abschlussgespräch und fragen danach, was als nächstes bei ihm anliegt? Wenn nicht, dann sollten Sie das als Standardgespräch einführen. Auch wenn aktuell keine Projekte anstehen, ist es wichtig, dass Sie mit Ihren Mandanten regelmäßig in Kontakt bleiben.
Bauen Sie sich einen Expertenstatus auf
Der Markt ist hart umkämpft und der Mandant sucht für jede Rechtsfrage einen Experten. Erarbeiten Sie sich daher einen klaren Expertenstatus, in dem Sie sich auf maximal drei Hauptthemen konzentrieren. Versuchen Sie, in den entsprechenden Verbänden, auf Kongressen und in Netzwerken Präsenz zu zeigen. Auch die Veröffentlichung von Fachartikeln zu Ihren Schwerpunktthemen gehört dazu. Je mehr Sie anbieten, desto größer ist die Gefahr, dass Ihr Profil verwässert. Das sollte nicht geschehen.
Betreiben Sie aktives Networking und Cross Selling
„Eine Hand wäscht die andere“ – es ist oftmals viel einfacher, neues Geschäft aufzubauen, wenn Sie mit anderen Kollegen kooperieren. Suchen Sie sich in Ihrer Kanzlei oder auf dem Markt zwei bis drei Netzwerkpartner, mit denen Sie gemeinsam Geschäft aufbauen können. Achten Sie dabei darauf, dass Sie sich inhaltlich ergänzen und auch persönlich zueinander passen. Gehen Sie durchaus einige Male in Vorleistung und vermitteln Sie den anderen Kontakte zu interessanten Mandanten bzw. Kunden. Die Erfahrung zeigt, dass irgendwann auch etwas zurück kommt.
Seien Sie ein angenehmer Gesprächspartner und hören Sie gut zu
Grundlage einer guten Geschäftsbeziehung ist immer, dass der Mandant den Anwalt oder Steuerberater als sympathisch und angenehm empfindet und es auf der menschlichen Ebene zusammen passt. Nicht jedem Anwalt oder Steuerberater gelingt dies und viele denken, dass alleine die fachliche Expertise den Mandanten überzeugen müsste, mit ihm zusammen zu arbeiten. Helfen Sie der Sympathie etwas nach, in dem Sie den Mandanten absolut in den Mittelpunkt eines Gesprächs stellen. Das bedeutet nicht, dass Sie nichts mehr erzählen dürfen. Sie sollten die wertvolle Zeit aber dazu nutzen, über Fragen den Bedarf Ihres Gegenübers herauszufinden.
Stellen Sie im Gespräch viele so genannte offene „W-Fragen“: Was genau beschäftigt den Mandanten aktuell, wo sucht er Unterstützung, was dürfen Sie ihm anbieten etc. Hören Sie genau zu und ermitteln Sie so den aktuellen Bedarf. Präsentieren Sie dann ausschließlich die Dienstleistung, die den Bedarf des Mandanten gerade deckt.
Bleiben Sie dran und denken Sie an einen Marathon
Die Akquise von Mandanten wird ab heute für Sie eine tägliche Aufgabe sein und bleiben. Auch dann, wenn Sie geschäftlich richtig erfolgreich sind, sollten Sie weiter akquirieren. Der Markt, Wettbewerb und auch Mandantenbedarf wird sich immer wieder einmal verändern und so ist es wichtig, dass Sie dran bleiben. Das können Sie nur dann, wenn Sie sich regelmäßig immer wieder der Akquiseaufgabe stellen.
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Schlechte Teamstimmung?
Wohl jeder Anwalt hat das schon erlebt: Die Stimmung im Team verdüstert sich, die Zusammenarbeit mit den Kollegen macht keinen Spaß. Warum das kein Grund zur Panik ist und was man dagegen tun kann, möchte ich Ihnen in diesem Artikel erläutern.
Die gute Nachricht vorneweg: Es ist ganz normal, dass in einem Team Konflikte entstehen und sich damit auch die Stimmung verschlechtert. Denn jede Gruppe – somit damit auch jedes Anwaltsteam in einer Kanzlei – durchläuft immer wieder verschiedene Phasen, die in der sogenannten Team-Uhr idealtypisch abgebildet werden können: Forming – Storming – Norming – Performing.
In der mit „Forming“ bezeichneten ersten Phase findet sich das Team zusammen. Später ruckelt es sich gewissermaßen zurecht, Streitigkeiten und Unstimmigkeiten kommen auf (Storming). Daraufhin werden die Konflikte gelöst, beispielsweise indem sich das Team Regeln für die Zusammenarbeit gibt. Nun wird es tatsächlich zu einer Gruppe (Norming). Auf diese Phase folgt das „Performing“: Da die Probleme innerhalb des Teams geklärt sind, kann sich die Gruppe nun auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren – und Mandate bearbeiten.
Keine Angst vor Konflikten
Diese vier Phasen wiederholen sich innerhalb einer Gruppe regelmäßig, eine Führungskraft sollte sie deshalb kennen und entsprechendbegleiten. Aus Mitarbeitersicht bedeutet das aber auch: Haben Sie keine Angst vor Konflikten, sondern betrachten Sie sie als etwas ganz Normales.
Als Associate, der plötzlich bemerkt, dass seine Kollegen sich nur noch angiften oder gar nicht mehr miteinander reden, wollen Sie vielleicht helfen. Stellen Sie sich dazu zunächst folgende Fragen:
Zwischen wem genau besteht die Störung? Wie heikel ist der Inhalt des Konflikts und wie lange dauert er schon an? Kenne ich die Betroffenen so gut, dass ich das Thema direkt ansprechen kann?
Wie ist der Umgang mit Kritik und Konflikten im Team und in der Kanzlei insgesamt?
Gibt es eine Feedback-Kultur?
Wenn Sie ein gutes Vertrauensverhältnis zu den Betroffenen haben und diese sich auch gegenüber Kritik aufgeschlossen zeigen, dürfte es nicht weiter problelatisch sein, mit den Streithälsen direkt über die schlechte Stimmung zu sprechen, die sie verbreiten.
Partner sollte den Konflikt lösen – tut es aber oft nicht
Wenn Sie die Betroffenen jedoch nicht ansprechen möchten oder Sie es zwar getan haben, sich aber nichts verändert hat, dann können Sie dem Partner ein Feedback geben. Denn generell ist es Aufgabe einer Führungskraft, Konflikte im Team zu lösen.
Dabei sollten Sie ihre Kollegen natürlich nicht „verpetzen“. Teilen Sie dem Partner aber mit, dass aus Ihrer Sicht etwas nicht rund läuft, und bitten Sie ihn, das im Sinne des Teams zu regeln. Weisen Sie eventuell darauf hin, dass alle unter der schlechten Stimmung leiden und zwangsläufig die Arbeitsergebnisse schlechter werden. Sie können Ihren Vorgesetzten auch darum bitten, sich selbst ein Bild von dem Konflikt zu machen und Ihren Namen rauszuhalten.
Im Idealfall kümmert sich Ihr Partner darum und löst das Problem. Das ist aber ehrlich gesagt leider nicht immer der Fall. Führungskräfte haben häufig keine Zeit, scheuen Konflikte oder halten es nicht für sinnvoll oder wertig, sich um die Stimmung im Team zu kümmern. Vielleicht fehlt auch die Kenntnis und Übung, wie ein Konflikt zu klären ist. In solch einem Fall haben Sie alsMitarbeiter im Grunde keine Handhabe mehr.
Die Störung hat Vorrang
Im schlimmsten Fall, wenn sich gar nichts zum Positiven verändern will, können Sie sich an die Personalabteilung wenden und dort um Moderation bitten. Manche Kanzleien haben eigens Ansprechpartner definiert, die sich an den einzelnen Bürostandorten um die Anliegen der Associates kümmern und im Konfliktfall vermitteln. Bevor Sie über die Personalabteilung gehen, sollten Sie sich aber an die Hierarchie halten: Sprechen Sie zunächst mit Ihrem Partner darüber, dass Sie die HR-Verantwortlichen einschalten wollen. Holen Sie sich sein Einverständnis dafür ab.
Als Leitsatz gilt: „Die Störung hat Vorrang“. Denn ist die Stimmung im Team schlecht, kommunizieren die Mitglieder nicht mehr miteinander und zwangsläufig leidet die Qualität der Arbeit, die Arbeitsergebnisse werden schlechter. Hinzu kommt: Je länger ein Konflikt schwelt, desto schwerer ist es, ihn wieder aufzulösen. Deswegen sollten Konflikte und Streitigkeiten innerhalb eines Teams immer soschnell wie möglich geklärt werden.
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