An der Spitze ist man oft allein
Ich berate und coache viele Menschen, die sich in führenden Positionen befinden – Vorstände, GeschäftsführerInnen, Führungskräfte, Equity PartnerInnen in Kanzleien und Aufsichtsräte sowie Beiräte. Alle verbindet eines – aufgrund ihrer exponierten Stellung fühlen sie sich hin und wieder „alleine“ mit ihren Herausforderungen und Problemen.
Oftmals wird diese Seite von außen nicht gesehen. Als mitarbeitende Person ist man gewohnt, sich mit gleichgesinnten KollegInnen jederzeit über berufliche Themen und Problemstellungen unterhalten zu können. Dieses ist aber in den oben beschriebenen Positionen ohne weiteres nicht möglich.
Wo genau gibt es nun einen Platz und Raum, Unsicherheiten, Ängste oder auch Fragestellungen zu teilen, die nicht „für alle Ohren“ gedacht sind? Die Familie und Freunde eignen sich nur bedingt, da es oft nicht hilfreich ist, berufliche und private Themen miteinander zu vermengen.
Daher wenden sich viele Menschen an einen Coach, der gewährleistet, dass in einem geschützten Rahmen Themen und Fragestellungen ohne Bewertungen oder Firmenpolitik angesprochen werden können.
Sollten auch Sie das Bedürfnis haben, Themen zu reflektieren, dann melden Sie sich gerne bei mir.
Ich bin der Kanzlei noch nicht mal die Buchstaben auf der Tür wert
Viele Kanzleien und Unternehmen verändern ihre Arbeitskultur. Hierzu gehört auch oftmals die Auflösung „fester“ Büros. Stattdessen gibt es Räume, die sich die Anwälte bzw. Anwältinnen und Mitarbeitende auf Bedarf buchen können. Hierzu rief mich ein Anwalt an und teilte mir seine Empörung darüber mit. Im Zuge der Auflösung fester Büroräume wurde auch sein Namensschild entfernt. Dieses ist für viele Menschen aber identitätsstiftend.
Ich kann die Empörung und Enttäuschung sehr gut nachvollziehen – und auch den Anspruch des Arbeitgebers, alles neu und anders zu gestalten. Für mich – und auch meinen Kunden – ist an diesem Beispiel deutlich geworden, dass es in derartigen Veränderungsprozessen wichtig ist, miteinander zu sprechen.
Wären die – möglicherweise – unterschiedlichen Interessen ausgetauscht und ernst genommen worden, hätte es sicher auch eine gute Lösung gegeben. Stattdessen wurde ein Konzept durchgesetzt, das große Demotivation bei dem Mitarbeitenden ausgelöst hat.
Veränderung ist wichtig – aber Mitarbeitende sollten konsequent dabei mitgenommen werden.
No News ist good News
In meinen Trainings mit Anwälten und Anwältinnen sowie Führungskräften zum Thema „Feedback geben und nehmen“ tauchen immer wieder interessante Sätze auf, die sich im „Kopf“ von den Teilnehmenden festgesetzt haben. Einer dieser Sätze lautet „No news is good news“.
Damit wollte ein Teilnehmer skizzieren, wie er sozialisiert und „erzogen“ worden ist. Er stellt fest, dass es oftmals diese unbewussten „kleinen“ Sätze sind, die sein Denkmuster beeinflussen – und diese beeinflussen dann seine Handlungen. Dieser Satz zum Beispiel hindert ihn daran, aktiver mit Feedback auf Mitarbeitende zuzugehen. Nachdem er dieses erkannt hat, überlegt er nun, wie er sein Mindset verändern kann.
Es ist spannend für sich selbst zu reflektieren, welche Sätze uns daran hindern, die ein oder andere Verhaltensweise zu verändern. Kommt man zu dem Ergebnis, das man sein Verhalten verändern möchte, geschieht dies natürlich nicht „über Nacht“.
Ich wünsche Ihnen spannende Erkenntnisse, welche Sätze Sie in Ihrem „Kopf“ verändern möchten, die Einfluss auf neue Verhaltensweisen haben.
Diesmal war es gar nicht so schlimm…
…in unserem jährlichen Partnermeeting.
Dieses formulierte ein Partner einer Anwaltskanzlei, in dem ich einen Workshop anbieten durfte. Als ich fragte, was er damit meinte, berichtet er mir von einigen unbearbeiteten Konflikten zwischen den Partnern und Partnerinnen, die dazu führen, dass eine offene Atmosphäre und Kommunikation nicht mehr gelebt werden kann.
Insofern sind aktuell alle Teilnehmenden des Partnermeetings mehr als erleichtert, wenn es „nur“ beim ausgiebigen Schweigen zu einzelnen Themen bleibt und keine weiteren Konflikte ausgetragen werden.
Dies ist alles sehr verständlich und dennoch sehr traurig. In einer derart skizzierten Umgebung kann natürlich kein positives Klima entstehen, um neuen, innovative Ideen miteinander auszutauschen. Wahrscheinlich wird diese Atmosphäre auch an potentiellen Bewerber und Bewerberinnen weitergetragen und nicht dazu beitragen, überzeugend als „Team, in dem man sich wohlfühlt“ aufzutreten.
Oftmals haben diese Konflikte eine lange Historie und können nicht „von heute auf morgen“ ausgeräumt oder aufgelöst werden. Manchmal löst sich dieser auch von selbst, wenn es zu personellen Veränderungen auf der Partner bzw. Partnerinnen Eben kommt - und es wird abgewartet.
Letztlich muss das jedes Team für sich entscheiden, welchen Weg es gehen möchte. Zu beachten bleibt dabei nur - je länger man in diesem Zustand verharrt - desto mehr verpasste Chancen hat man zu verzeichnen.
Sie sind doch so nett - Sie können sicher führen
In einem meiner Führungstrainings für Anwälte und Anwältinnen hörte ich diesen Satz, den eine Anwältin von ihrem Partner „mit auf den Weg bekam“. Sie soll sich künftig mehr um das Team kümmern - weil sie einfach so nett ist.
Gemeinsam stellten wir uns die Fragen, ob „Nettigkeit“ eine Person qualifiziert, Führungsaufgaben zu übernehmen. Diese Frage ist natürlich nicht ernst gemeint. Natürlich ist es für die Übernahme von Führung sinnvoll, eine gewisse Empathie und Freundlichkeit zu leben. Ohne diese wird es sicher schwer, Menschen für sich und die Aufgaben zu gewinnen. Aber zu einer guten Führung gehört natürlich viel mehr, als nett zu sein.
Kurz gesagt, eine gute Führungskraft ist in der Lage, eine positive, produktive und harmonische Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich die Teammitglieder wertgeschätzt und motiviert fühlen.
Dazu gehört, eine klare Vision zu haben und diese an das Team kommunizieren. Ziele zu setzen und sicherstellen, dass das Team versteht, wie ihre Arbeit zu diesen Zielen beiträgt. Effektiv und klar zu kommunizieren, zuhören können und in der Lage sein, sowohl positives Feedback als auch konstruktive Kritik zu geben.
Gefühle und Bedürfnisse der Teammitglieder verstehen und darauf eingehen können. Und in der Lage sein. fundierte Entscheidungen zu treffen. Und natürlich ist es auch wichtig, ehrlich, vertrauenswürdig und authentisch zu sein und Werte vorzuleben, die eine Kultur der Transparenz und Fairness fördern.
Auch sollten Konflikte im Team frühzeitig erkannt und konstruktiv gelöst und effektiv mit der eigenen Zeit umgegangen werden. Aufgaben sollten wenn möglich delegiert werden, um das Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder zu stärken.
„Nett sein“ ist also ein guter Anfang - reicht aber für eine gute Führung nicht aus. Wenn auch Sie Ihre Führungsqualitäten optimieren möchten, dann melden Sie sich gerne bei mir.
Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Woran genau erkenne ich einen Burnout?
Vor einigen Wochen habe ich mit einer Kanzlei zum Thema Stress Management gearbeitet. Schnell kann die Frage auf, woran genau man einen „Burn out“ erkennt. Vorab – Burnout kann jeden treffen.
Phase 1: Enthusiasmus
Man möchte etwas bewegen – ganz gleich, ob im beruflichen oder privaten Bereich. Dazu steckt man sich sehr hohe Ziele und ist sogar bereit, eigene Bedürfnisse hintenanzustellen. Bleiben in der Folge jedoch ein Erfolgserlebnis aus, verspürt man irgendwann Unzufriedenheit.
Phase 2: Stagnation
Man realisiert, dass man langsam an seine Grenzen stößt. Oft ignoriert man diese Empfindung zunächst und macht mit unverändertem Engagement weiter. Man möchte seine Ambitionen noch nicht komplett aufgeben. Allzu oft legt man sogar eine „Schippe nach“.
Phase 3: Frustration
In diesem Stadium beginnt man zu realisieren, dass die persönlichen Ziele womöglich doch nicht zu erreichen sind. Dann stellen sich Frustration und Ratlosigkeit ein und man fängt an, eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber seinem Umfeld zu entwickeln. Abgesehen davon spürt man spätestens jetzt erste körperliche Begleiterscheinungen der chronischen Daueranspannung. Jetzt ist der letzte Zeitpunkt, etwas zu verändern und aus dem Hamsterrad auszusteigen, bevor das eigene Gefühl der Frustration und Machtlosigkeit nicht mehr zu durchbrechen ist.
Phase 4: Apathie
Man spürt emotionale Entfremdung. Man „funktioniert“ nur noch mechanisch und empfindet in seinem kompletten Alltag Freudlosigkeit. Im Job macht man nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Man sagt immer öfter Verabredungen mit Freunden ab. Am Ende gerät man in eine regelrechte Isolation und wird in allen Bereichen des Lebens förmlich handlungsunfähig.
Lassen Sie es bitte nicht so weit kommen – beobachten Sie sich und Ihr Verhalten im Alltag aufmerksam.
Wie bringe ich meine Assistenz dazu, die Aufgaben RICHTIG zu bearbeiten?
Wie bringe ich meine Assistenz dazu, die Aufgaben RICHTIG zu bearbeiten?
Ich habe heute mit einer angehenden Professorin gearbeitet. Sie stellt sich aktuell die Frage, wie sie ihre Assistentin motivieren kann, ihre Aufgaben so zu bearbeiten, wie es von ihr gewünscht ist. Ich habe sie gebeten, mir einmal kurz mitzuteilen, wie genau sie die Aufgaben an die Assistenz überbringt. Uns beiden viel auf, dass sie viele Konjunktive und Weichmacher benutzt.
„Liebe Frau Müller, vielleicht könnten sie bitte folgendes tun…“. Sie möchte auf der Beziehungsebene höflich sein und keine Anweisungen „von oben“ machen.
Ich fragte, ob sie ihre Erwartungen an die Assistenz klar und deutlich geäußert hat. Dies verneinte sie. Sie möchte sich nicht „als Chefin“ aufspielen. Mit der Arbeitsleistung der Assistenz ist sie aber weiterhin sehr unzufrieden. Gemeinsam sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass es hilfreich ist, wenn sie noch einmal klar und deutlich – aber freundlich zum Menschen – ihre Erwartungen äußert. Und dabei deutlich macht, was ein „must have“ und was ein „nice to have“ ist. Möglicherweise ist diese Unterscheidung bei der Assistenz nicht angekommen.
Es ist immer hilfreich und wichtig, die eigenen Erwartungen so zu formulieren, dass diese auch beim Anderen ankommen. Und das bedeutet vorab, sich selbst erst einmal klar zu werden, was genau man von der anderen Person möchte.
So führen Sie effiziente Telefonate mit Mandanten
So führen Sie effiziente Telefonate mit Mandanten
Meine heutige Kundin ist gerade Partnerin in einer Kanzlei geworden. Nun geht es darum, noch genauer auf die abrechenbare Zeit zu achten. Wir sprachen über optimales Zeitmanagement und so genannte Zeitfresser. Sie stellt fest, dass sie viel Zeit mit Mandantentelefonaten „verliert“, die nicht abrechenbar sind. Ihr Wunsch ist es, Mandanten jedes Detail zu erläutern. Leider geht das zeitlich zu ihren Lasten. Was kann sie tun, ohne den Mandanten zu verlieren?
Es ist möglich, Telefonate zu „führen“. Hierzu ist es wichtig, Fragen sehr bewusst einzusetzen. Denn jede Frage fordert den Mandanten auf, darauf zu antworten – und das Gespräch zieht sich in die Länge. Meine Kundin wird daher künftig darauf achten, nur noch bewusst Fragen zu stellen. Sollte der Mandant vertieftes Interesse an einem Thema zeigen, kann es auch sinnvoll sein, ihm im Nachgang einen Link oder Newsletter zu senden, wo er sich weiter mit dem Thema beschäftigen kann. Oder man formuliert den Satz: “ich sehe gerade, mein nächster Termin steht an. Leider muss ich unser Gespräch nun beenden. Vielen Dank und auf bald.“
Viel Erfolg bei Ihren nächsten Telefonaten.
Anwaltliche Besprechungen mit einem Moderator führen
Anwaltliche Besprechungen mit einem Moderator führen
Viele meiner Kunden wünschen sich Besprechungen, die sich lohnen und Ergebnisse hervorbringen. Wie wichtig ist es, einen Moderator zu benennen? Und was sind seine Aufgaben?
Meetings entwickeln oftmals eine eigene Dynamik. Keiner achtet auf die Sprechzeiten der Teilnehmer und die Priorität der Themen. Das führt oftmals zu nicht zufriedenstellenden Ergebnisse. Schade für die Zeit und auch Motivation, die alle investiert haben. Um dieses ab sofort zu verändern, sollten Sie für jedes Meeting einen Moderator benennen. OHNE Hierarchie Seine Aufgabe ist, das Ziel der Besprechung zu benennen und darauf zu achten, dass dieses erreicht wird. Er sammelt hierfür alle Themen, gewichtet dieses nach Priorität und vergibt Zeiteinheiten. Während des Meetings hat er darauf zu achten, dass dieses eingehalten wird. Sollte ein Thema sich ausweiten oder die Zeiteinheit überschritten werden, ist seine Aufgabe mit der Gruppe zu klären, ob es hierfür einen triftigen Grund gibt oder aber die Diskussion unterbrechen. Am Ende des Meetings fasst er das Ergebnis zusammen, definiert die noch offenen Punkte für die nächste Agenda. Das sorgt für Klarheit bei allen Beteiligten und bringt Struktur in zukünftige Meetings.
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Am Kunden oder Mandanten "dran" bleiben
Viele Anwälte, die ich berate, stellen mir die Frage, wie sie an ihren Mandanten „dran“ bleiben können, wenn aktuell kein Mandat ansteht. Die meisten haben die Befürchtung, dass sie ihren Mandanten „nerven“, wenn sie ohne einen konkreten Anhaltspunkt den Kontakt aufnehmen. Gerade in der letzten Woche hatte ich mit einem Anwalt dieses Gespräch und ihm geraten, einfach mal zum Telefonhörer „zu geifen“, um einen Mandanten anzurufen und ihn zu fragen, wie es ihm geht. Dieses erschien ihm als zu lapidar, dennoch hat er diesen Tipp befolgt. Eine Woche später teilte er mit mir seine Erfahrung. Der Mandant, den er angerufen hatte, war hoch erfreut, dass er sich auch außerhalb eines Mandats für ihn interessiert. Seine abschließenden Worte waren „endlich kümmern Sie sich mal um mich – bitte machen Sie das doch zukünftig öfter“. Mein Kunde wird auf jeden Fall nun öfter zum Telefon greifen, um seine Mandanten anzurufen – auch ohne nach neuen Aufträgen zu fragen.
Es braucht nicht immer einen inhaltlichen Anlass, einen Mandanten anzurufen. Die Frage nach dem allgemeinen Wohlbefinden oder auch, welche Themen bei ihm gerade anstehen kann immer ein guter Anlass sein, sich zu melden und zu „kümmern“.